Odpowiedź jest krótka i brzmi: tak!
Wszystkie trzy opcje dozwolone, ale pod warunkiem – podejmujmy decyzje świadomie. Dla skondensowania posłużę się trzema prawdziwymi przykładami wdrożonych strategii cenowych.
Ważne, by od początku zrozumieć, na co ma być nastawiona wprowadzana przez nas zmiana w polityce cenowej: na płynność, czy na utrzymanie zysku?
A może próbujemy ratować jedno i drugie? Każda z poniższych strategii cenowych niesie za sobą korzyści i ryzyka.
Strategia polityki cenowej nr 1 – umiarkowane działanie propłynnościowe, nakierowane na minimalizację strat:
- obniżamy ceny tylko na produktach/rozwiązaniach, które grożą nam dosłownym przeterminowaniem (jak żywność) lub innym rozwiązaniom, dla których w praktyce zbliża się moment, kiedy nie będą już nadawały się do sprzedaży (np. wyjdzie nowa aktualizacja, itp.)
- utrzymujemy na tym samym poziomie ceny w koszyku markerów cenowych (markery cenowe, to te produkty/usługi, po których klient ocenia, na ile pasujemy do jego preferencji cenowych)
- podnosimy ceny produktów/rozwiązań „towarzyszących” (czyli takich, które zazwyczaj mają o wiele niższą cenę i znacznie wyższą marżę, a jednocześnie klient jest w stosunku do nich mniej wrażliwy cenowo).
Szanse: ratujemy sprzedaż tego, co inaczej się zmarnuje i jednocześnie utrzymujemy wizerunek cenowy – jeśli przetrwamy, nie będziemy musieli walczyć o powrót do „normalnych” cen.
Ryzyka: może się zdarzyć, że obniżki nie podziałają stymulująco na nasze grupy docelowe i stracimy zarówno na obrotach, jak i na wizerunku cenowym.
Strategia polityki cenowej nr 2 – radykalne działanie propłynnościowe:
- obniżamy ceny produktów/rozwiązań, które mogą się dosłownie lub w praktyce „przeterminować”
- obniżamy ceny w koszyku markerów cenowych i promujemy te obniżki intensywnie wśród istniejących i nowych klientów, by maksymalizować wolumen sprzedaży
- utrzymujemy lub podnosimy ceny produktów/rozwiązań „towarzyszących”
Szanse: możemy sprzedać więcej, co opłaci się szczególnie jeśli mamy zalegające produkty i płacimy za przestrzeń magazynową. Możliwe, że zyskamy nowych klientów, którzy przyjdą do nas zachęceni niższą ceną.
Ryzyka: utracimy wizerunek cenowy, a nowo pozyskana grupa klientów może nie pasować do naszej długofalowej polityki cenowej i jeśli nie dostosujemy ofert i rozwiązań, po kryzysie możemy ich utracić.
Strategia polityki cenowej nr 3 – działanie nakierowane na zyskowność:
- utrzymujemy ceny w koszyku markerów cenowych zakładając, że wolumen spadnie, ale koszty realizacji sprzedaży będą również niższe (np. redukcja kosztów logistycznych),
- podnosimy ceny produktów/rozwiązań „towarzyszących”
Szanse: utrzymamy nasz wizerunek cenowy, być może zmniejszymy obroty, ale jeśli nie mamy wysokich kosztów stałych, to możemy dzięki takiej decyzji wyjść całkiem obronną ręką i utrzymać marżę. To działanie może być stosunkowo bezpieczne, jeśli posiadamy rezerwy płynnościowe i wiemy, że nasza branża nie odczuje drastycznego spadku.
Ryzyka: jeśli się przeliczymy, może się okazać, że zostaną z nami tylko najlojalniejsi klienci, a rezerwy płynnościowe nie są wieczne i trzeba będzie ostrzej redukować koszty.
Podsumowując, mamy całą gamę możliwości – ważne, byśmy pamiętali o zmiennych: obrót, płynność, zysk, wizerunek cenowy, lojalność klienta. Pamiętajmy, że kryteria zakupowe mogły ulec znaczącym zmianom w okresie kryzysu – to co niegdyś było priorytetem dla klienta, mogło dziś zejść na dalszy plan.
Kryteria związane z bezpieczeństwem (np. gwarancja zwrotu kosztów, okres testowy, itp) i szybkością dostarczenia mogą dziś znaczyć o wiele więcej i wpływać na gotowość do zakupu bardziej, niż goły rabat.