Drodzy, zgodnie z obietnicą przechodzimy do bardzo wrażliwego obszaru. W którą stronę iść: ciąć koszty związane z poprawianiem doświadczenia klienta, czy ciąć koszty osobowe? Jeśli zmuszeni jesteśmy ciąć w obu obszarach, to jak się do tego zabierać? Omówimy oba tematy, ale znów, aby nie zamęczyć Was długością materiału, dzisiaj o kosztach osobowych.
Zmierzmy się zatem z redukcją kosztów osobowych. To kategoria szczególnie trudna w obecnej sytuacji, ponieważ nasze decyzje mają nieraz wpływ na życie całych rodzin. Stąd zrozumiałe jest, że mogą pojawiać się emocje, że wahamy się i mierzymy z niepewnością.
Niektórym firmom udaje się przeprowadzać ten proces sprawnie, jednocześnie „minimalizując liczbę ofiar” i z najmniejszą możliwą szkodą dla organizacji. Jak zatem to robią?
Zanim będą zmuszeni zwalniać, zaczynają od uzgodnienia z pracownikami odbierania zaległych dni urlopowych. Pamiętajmy, że zaległe urlopy to założone rezerwy finansowe. Odbieranie pół dnia lub jednego dnia w tygodniu przez pracowników jest często możliwe ze względu na obniżenie natężenia pracy, a jednocześnie nie powoduje poważniejszych zakłóceń.
Uzgadniają z pracownikami możliwość bezpłatnych urlopów. Wielu pracowników dobrowolnie nigdy nie zdecydowałoby się na taki krok, lecz, gdy mają do wyboru perspektywę zwolnienia versus opcję czasowego bezpłatnego urlopu, są bardziej skłonni podjąć rozmowę. Można ustalić, że w danym miesiącu wszyscy solidarnie biorą określoną liczbę bezpłatnych dni. Znam przypadek firmy, w której załoga była tak zaangażowana i tak troszczyła się o siebie nawzajem, że pracownicy między sobą zaczęli uzgadniać, kto na ile dni bezpłatnego urlopu może sobie pozwolić, aby ci, którzy są w najtrudniejszej sytuacji, mogli jak najwięcej dni przepracować. Ta postawa była wynikiem zaangażowania kierownictwa, które z dnia na dzień całkowicie zrezygnowało ze swojego wynagrodzenia, aby być pierwszymi, którzy „biorą na klatę” ratowanie firmy przed upadkiem. Nawet jeśli jako przedsiębiorcy lub top menedżerowie nie możemy zrezygnować całkowicie ze swojego wynagrodzenia, to podejmując szereg wyrzeczeń na równi z pracownikami dajemy im przekonanie, że warto się wspólnie poświęcić.
Uzgadniają z pracownikami solidarne obniżenie płac dla całej załogi. Ta opcja ma wiele odmian: proste obcięcie wszystkich wynagrodzeń o taki sam procent, obniżenie płac poprzez gradację tzn. najwięcej zarabiający biorą na siebie najwyższe procentowo obniżki, aż po indywidualnie proponowane obniżki – wszystkie te wersje od strony formalnej oznaczają wręczenie wypowiedzeń zmieniających. Pracownik może takowe przyjąć lub odrzucić. W przypadku odrzucenia, przechodzi na okres wypowiedzenia. W przypadku takich obniżek bardzo ważna jest transparentność – im bardziej otwarcie będziemy rozmawiać ze wszystkimi o powadze sytuacji i o tym, jakie zasady obowiązują przy obniżkach, tym większa szansa na uratowanie składu zespołu. Jeżeli ludzie poczują, że „swoi” w tajemnicy zatrzymują wyższe pensje lub inne przywileje, sami kopiemy sobie grób.
Istnieją także bardziej złożone rozwiązania, np. zdarzyło mi się obserwować formułę wprowadzoną dla zespołu pracującego na kontraktach i umowach innych niż umowy o pracę, gdzie wynagrodzenie było wyliczane na podstawie znanego wszystkim równania składającego się z bazy, współczynnika przypisanego do danej kategorii zadań oraz współczynnika uzależnionego bezpośrednio od wyniku firmy w poprzednim miesiącu. Wbrew pozorom, po bardzo otwartej rozmowie i wspólnym przeanalizowaniu jak działa ta formuła przy pomocy arkusza kalkulacyjnego, cały zespół, bez wyjątku, zgodził się na takie rozwiązanie na okres przynajmniej kilku miesięcy. Uzależnienie od wyniku firmy stało się też silnym, jednoczącym motywatorem dla załogi.
Mimo wszystko, czasem nie mamy wyjścia i wiemy, że będziemy zwalniać. W naszych zespołach zwykle mamy niewielki odsetek ludzi, na których możemy polegać zawsze, są naszymi „prawymi rękami”, biorą odpowiedzialność, są zaangażowani. Mamy też całe grono pilnie pracujących, lecz na codzień mniej zauważanych członków zespołów. Zwykle mamy też osoby, które z różnych powodów się nie sprawdzają, ale jak dotąd nikt nie zdobył się na podjęcie decyzji o rozstaniu. Jak powinien być prowadzony proces udzielania korygującej oceny pracowniczej, uzgadniania celów naprawczych, rozliczania w trakcie okresu naprawczego i na jego koniec jest tematem na osobny post.
Jest niewiele firm, które przeprowadzają takie procesy zgodnie z dobrymi praktykami, a te, które to potrafią, są w stanie uratować tych, którzy są do uratowania, ale także szybciej rozstać się z tymi, którzy nie pasują do organizacji.
W obecnej sytuacji nie posiadamy buforu czasowego. Zatem firmy, które potrafią uratować cenne zespoły, wiedzą, że niedopasowanych pracowników muszą pożegnać. W większości przypadków menedżerowie, z którymi pracuję, są w stanie bez namysłu wymienić osoby, które nie sprawdziły się, lecz wciąż są częścią organizacji, bo nikt nie był gotów ich zwolnić. Pamiętajmy, że tolerowanie przedłużającej się nieefektywności lub działań nie do końca zgodnych z kodeksem wartości firmy działa na resztę zespołu bardzo demoralizująco. A w trudnych czasach morale zespołu stanowi dla firmy być albo nie być. Należy koniecznie dodać, że odpowiedzialność za złe wyniki pracownika spoczywa nie tylko na nim samym, ale także na jego przełożonym. Miejmy to na względzie, by uniknąć skrzywdzenia kogoś, kto na to nie zasługuje.
Dla wielu przedsiębiorstw sytuacja jest na tyle dramatyczna, że konieczne są liczne zwolnienia, w tym zwolnienia grupowe lub likwidacje stanowisk pracy. Wtedy powinniśmy sięgnąć głębiej i powrócić do naszych odpowiedzi na fundamentalne pytania:
Kim jesteśmy jako organizacja i jakie wartości nam przyświecają?
Kim chcemy być jako organizacja, która przetrwa i będzie się dalej rozwijać?
Co jest rdzeniem naszej działalności, wokół której skupia się tworzona przez naszą firmę wartość?
Kogo koniecznie chcemy zabrać w dalszą drogę?
Jeśli mamy małą firmę, to znamy wszystkich z załogi i jesteśmy w stanie odpowiedzieć sobie na te pytania rozważając każdą osobę indywidualnie. Gdy zarządzamy dużą organizacją, musimy kaskadować podjęcie tej decyzji na swoich najbliższych współpracowników, a nieraz oni muszą kaskadować na kolejny poziom. Sposobem na zwiększenie bezpieczeństwa tej operacji dla przyszłości firmy jest bardzo dogłębne przedyskutowanie powyższych pytań z gronem osób, które będą typować pracowników do pozostawienia i wypracowanie na podstawie odpowiedzi wspólnego zestawu kryteriów.
Jedna uwaga na koniec: Samotność przywódcy w obliczu zwolnień i trudnych wyborów decydujących o przetrwaniu firmy może być o wiele bardziej nieznośna, niż wobec wyzwań dnia codziennego. Dlatego warto porozmawiać z kilkoma znajomymi, zaufanymi osobami, które cenimy za zdrowe i etyczne spojrzenie na biznes, także spoza organizacji, by pomogły nam zyskać szerszą perspektywę.
W następnym odcinku: czy i jak ciąć koszty związane z poprawianiem doświadczenia klienta?